Quando analisamos nossa administração de tempo, podemos ser tentados a pensar que seríamos muito mais eficientes se outras pessoas não perturbassem nossa concentração. Isso é parcialmente verdade, e há muitas maneiras de proteger nossa eficiência, limitando as interrupções de nossos colegas.
Mas muitas vezes nos esquecemos de considerar o outro lado da moeda, a parte brilhante. Porque outras pessoas também podem nos poupar tempo. Muito tempo.
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O reflexo de delegação
Delegar não é prerrogativa dos gestores. Podemos delegar toda ou parte de uma tarefa ou atribuição a colegas em nossa equipe ou outros departamentos. Depois de superarmos nossos freios na delegação , isso se torna possível. No entanto, quando nos é confiada uma tarefa ou missão, tendemos a pensar quando vamos programar sua realização, sem nos questionarmos sobre quem poderia encarregar-se dela ou nos ajudar em parte a realizá-la.
O reflexo da delegação consiste em pensar o “Quem?” “Antes” Quando? ” Quem mais realizaria esta nova missão mais rápido e melhor? Quem gosta particularmente desse tipo de tarefa e ficaria feliz em realizá-la? Quanto da missão o próprio buscador pode nos ajudar a fazer? Quem, dentro ou fora da equipe, tem habilidades que complementam as nossas e poderiam nos ajudar a ser mais produtivos? Quem poderia nos dispensar de outras tarefas para que possamos dedicar o tempo necessário para enfrentar um novo desafio?
Uma vez que o (s) recurso (s) tenham sido identificados, é do nosso interesse contatá-los o mais rápido possível. Seria frustrante nos ouvir dizer “Que pena! Eu adoraria ter feito isso, mas em tão pouco tempo minha agenda já está cheia. “
A forma também é importante. O delegado apreciará a compreensão do significado e das apostas da missão e, especialmente, por que pensamos nele em vez de em qualquer outra pessoa. O reconhecimento dos talentos e habilidades de uma pessoa será uma fonte valiosa de motivação.
Finalmente, a estrutura para delegação deve ser clara. Quais são os resultados esperados e até quando. Como trabalharemos juntos: a distribuição de tarefas, se aplicável, os marcos de decisão, o processo de validação.
Pedido de assistência em caso de bloqueio
Nem sempre é fácil pedir ajuda. O que os outros pensarão de nossas habilidades ou inteligência se perguntarmos porque não podemos resolver um problema por conta própria? Então, às vezes, passamos horas tentando desfazer os nós em nosso cérebro ou atrasar uma decisão espinhosa .
No entanto, expor uma situação complexa a um ouvido atento exige que apresentemos o problema em termos geralmente mais simples. As perguntas de nosso interlocutor destacam pontos salientes e nos ajudam a formalizar nosso objetivo. A sua empatia perante a nossa dificuldade em resolver a situação tranquiliza-nos sobre as nossas capacidades intelectuais: não somos burros, é o problema que é complexo! Tudo isso é suficiente, em muitos casos, para desbloquear nossos cérebros. Normalmente encontramos nós mesmos a solução que procuramos de nosso colega.
Em outros casos, é simplesmente uma questão de trazer habilidades que não temos. O colega a quem pedimos, longe de nos julgar, provavelmente ficará encantado com a oportunidade de mostrar seus talentos. Nesse processo, estamos desenvolvendo nossas habilidades para o futuro.
Tenha cuidado, no entanto, para ser muito claro sobre os nossos pedidos: desvendar um problema exige do nosso interlocutor mais escuta do que soluções prontas, ao contrário de um pedido apelando a uma habilidade específica que não temos.
Por fim, para que os nossos pedidos de ajuda sejam admissíveis, respeitemos o tempo do nosso interlocutor e evitemos pedir-lhe três vezes a mesma coisa!
Pedido de feedback
A solicitação de feedback pode ter dois propósitos:
- um objetivo operacional: trata-se de obter uma opinião sobre um produto específico que apresentamos na fase de “rascunho” às pessoas interessadas ou a pares cuja especialidade consideramos. Suas sugestões são integradas mais facilmente do que se tivéssemos apresentado um resultado final. Eles nos ajudam a tomar decisões justas e produzir um resultado melhor do que se trabalhássemos sozinhos.
- um objetivo de aumentar a competência: podemos pedir aos nossos colegas que julguem um serviço para progredir. Por exemplo, o progresso na condução de nossas reuniões, na redação de nossos relatórios ou e-mails, em nossas palestras públicas, etc.
Em qualquer dos casos, preparemo-nos mentalmente para acolher as críticas e sugestões dos nossos “retroalimentadores”. Agradecemos calorosamente por nos responderem e valorizamos a relevância de seus comentários.
Precaução de uso
Quando estamos aprendendo uma nova habilidade, podemos ficar desanimados diante de muitas críticas. Para evitar isso, vamos enquadrar nosso pedido: “se eu tivesse que melhorar um ponto como prioridade, qual seria?” ” E perguntemos, se o nosso interlocutor não os cita espontaneamente, quais são os nossos pontos fortes, o que apreciou no nosso serviço.
Claro, se essas 3 ferramentas podem nos economizar muito tempo, elas demoram um pouco (ou mesmo muito, no caso de delegação) das pessoas que pedimos. Coletivamente, o saldo ainda é extremamente positivo. A cereja do bolo: temos o prazer de criar e crescer juntos.
